原標(biāo)題：中國“制肉大王”，77歲不退休，把虧損580萬工廠做到世界500強

　　生于上世紀(jì)40年代，年輕時當(dāng)過兵，風(fēng)雨30年，他將原本不起眼的資不抵債的內(nèi)陸小城肉聯(lián)廠帶進世界500強，且收購全球規(guī)模最大的豬肉生產(chǎn)商，成為行業(yè)數(shù)一數(shù)二的巨頭。

　　他是萬隆，是食品行業(yè)的泰斗級人物，被譽為中國肉類工業(yè)的教父。

　　他的名字你或許沒聽過，但他工廠出產(chǎn)的產(chǎn)品你一定吃過，那就是“雙匯火腿腸”。

　　作為雙匯集團的掌門人，萬隆素有“頭發(fā)很少，頭皮很硬”之稱，年過七旬的他倔強一生，與體制博弈，與資本過招，與行業(yè)陋習(xí)較量，甚至與自己的年齡賽跑。

　　所幸，他總是最后的贏家。

　　2016年《財富》世界500強榜單中，位列第495位的是一家來自中國的食品企業(yè)，它的名字叫萬洲國際。當(dāng)年，該企業(yè)營業(yè)收入超過212億美元。

　　但即使強大到成為世界500強，大多數(shù)中國人對萬洲仍然是陌生的，可能提起雙匯，大家才會恍然大悟。

　　今天，島君給大家分享的，就是這位世界500強企業(yè)萬州國際主席、雙匯創(chuàng)始人萬隆的故事。

　　家境貧寒，年少從軍

　　1940年4月，萬隆出生于河南漯河，正值戰(zhàn)火紛飛，家境貧寒。父親給他起名萬隆，寓意興旺發(fā)達。然而，萬隆的到來，并沒有給全家?guī)矶嗌俎D(zhuǎn)機，相反，就在小萬隆2歲那年，父親丟下孤兒寡母撒手人寰。

　　萬隆少年時吃了上頓沒下頓，經(jīng)常去地里挖野菜。5歲就幫著媽媽撿罐頭瓶子，糊火柴盒。那段時間，能夠吃頓飽飯就是萬隆最大的奢望。當(dāng)1960年9月村里征兵，“既能吃飽飯又能賺錢補貼家用”，萬隆毫不猶豫報了名。

　　在部隊，他是鐵道兵，擔(dān)負著鐵路、橋梁、建筑等保障任務(wù)。6年來，萬隆鉆山洞、打隧道，工作勤勤懇懇。可惜，就在1966年，他即將提干之時，社會動蕩，28歲的萬隆不愿趟那渾水，只好選擇轉(zhuǎn)業(yè)。

　　要錢沒錢，要資源沒資源，最后他只能去了誰都不愿意去的漯河肉聯(lián)廠。當(dāng)時的漯河肉聯(lián)廠雖然成立了10多年，不過，自建廠以來就沒有盈過利，“資產(chǎn)不過468萬，虧損卻有580萬”，廠里經(jīng)常是靠銀行貸款才發(fā)得出工資。

　　一戰(zhàn)成名，升任廠長

　　1983年11月，中央宣布價格改革，物價上漲，豬肉一斤漲了5毛。老廠長覺得是個翻身機會，儲備1500噸豬肉，準(zhǔn)備春節(jié)再出手，“賣個高價，好給大伙發(fā)點錢過年”。

　　萬隆卻想到，“你會囤，別人也會囤 。如果不及時外銷，春節(jié)后豬肉價格將大跌?！?沒有人聽他的，他就直接沖進廠長辦公室。要知道，當(dāng)時他的職位就是辦公室一個小小的職員，與廠長還差四五個等級 。

　　好在廠長開明，一聽言之有理，立馬將豬肉拋售，結(jié)果4天就賺了50萬。要知道，那年春節(jié)，市場上的豬肉集中拋售，半個月價格就跌了20%。

　　萬隆就此一戰(zhàn)成名。

　　此后，他就從一個辦事員開始節(jié)節(jié)高升，副經(jīng)理、經(jīng)理、副廠長。1985年春天，老廠長退休，萬隆順理成章成了廠長。

　　鐵腕政策，重組工廠

　　萬隆擔(dān)任廠長后，隨即展開鐵腕政策。

　　雖然肉聯(lián)廠是個虧損企業(yè)，卻養(yǎng)了一大堆不干活的關(guān)系戶。萬隆決心開除那些有背景而又不愿意干累活的領(lǐng)導(dǎo)人員和員工。俗話說“新官上任三把火”，萬隆還真放了“ 三把火 ”：

　　1. 打破工資結(jié)構(gòu)，獎金向一線工人傾斜，多勞多得。

　　2. 打破鐵飯碗，違反規(guī)章制度的直接開除。

　　3. 打破鐵交椅，能者上、平者降、庸者下。

　　上頭要派干部，萬隆有言在先，“ 無論哪一級干部來了都要先下車間 。”結(jié)果，派來的3個干部在車間干了不到1個月，就自動走人。從此上面再也不安排關(guān)系戶了。

　　三把火燒過，肉聯(lián)廠當(dāng)年就實現(xiàn)了10萬塊的盈利。

　　除了組織上的弊病，當(dāng)時肉聯(lián)廠還存在一個問題：職工偷肉。“一頭豬能偷出去三分之一。”廠里保衛(wèi)部都看不住。為制止這種損害工廠利益的行為， 萬隆每天下班就站在大門口檢查，一個星期下來，連續(xù)開除了15個人，連一位重要領(lǐng)導(dǎo)的侄女也開除了 。

　　這一系列行為觸動了不少人的利益，那段時間，有人給萬隆打電話恐嚇，有人往他家里扔磚頭，甚至還有員工直接拿著殺豬刀，當(dāng)面恐嚇。

　　回憶往事，已經(jīng)波瀾不驚，可當(dāng)時萬隆行走在剃刀邊緣，“說實話，我是把這個企業(yè)搞上去了，如果我沒有把它搞好，我的下場比誰都慘，你想想我得罪了多少人。”

　　但也正是萬隆的鐵腕政策拯救了肉聯(lián)廠，才有了現(xiàn)在的雙匯集團。

　　冒險突圍，適時開辟新市場

　　內(nèi)部管理改革不見效益，但肉聯(lián)廠還面臨一個外部難題――收不到生豬。

　　當(dāng)時，生豬價格還沒有放開，企業(yè)沒有定價權(quán)，農(nóng)戶們都把豬交給當(dāng)?shù)赝涝讏?。這導(dǎo)致很多稍有規(guī)模的企業(yè)，可能長時間沒有豬源，只能停工待料。這種情況如果不改變，企業(yè)很難出效益，甚至維持生存都困難。

　　其實辦法很簡單，提高收購價，讓更多的農(nóng)戶把豬送過來?？蛇@在當(dāng)時是違反政策的事情，誰都不敢去觸碰。萬隆思前想后，決定冒險一把。上任第二年，他宣布搞議價豬收購，每斤豬肉的收購價格上調(diào)2分錢。

　　對于養(yǎng)豬的農(nóng)民來說，2分錢就是真金白銀！當(dāng)天下午，500多頭生豬就涌進了肉聯(lián)廠，第二天又過來2000頭，而且無人敢阻擋！當(dāng)月肉聯(lián)廠就賺了2萬。到了年底，廠里出現(xiàn)了罕見的20萬元的利潤。

　　1986年，屠宰行業(yè)放開，賣肉的越來越多，生豬價格不斷上漲，而豬肉價格卻持續(xù)下跌，“再收購，就是死路一條”。

　　這時，萬隆把眼光瞄向了前蘇聯(lián)。當(dāng)時，戈爾巴喬夫上臺，中蘇關(guān)系恢復(fù)正?；?，蘇聯(lián)雖然軍事實力強，輕工業(yè)卻明顯落后，尤其急缺豬肉、牛肉。

　　當(dāng)時出口就要建分割車間，就要找銀行貸款。萬隆特意挑選了30斤上等的排骨，于1986年圣誕節(jié)前夕給行長送過去。那天行長沒在家， 萬隆就在他家門口蹲到夜里11點半，把那位行長搞得很不好意思，開了貸款的口子 。

　　1987年元月，漯河肉聯(lián)廠向前蘇聯(lián)出口了1000噸豬肉，全年達到5萬噸。此后5年，通過出口蘇聯(lián)，萬隆攢下了1600萬的家底。

　　未雨綢繆，開發(fā)新產(chǎn)品

　　1988年的五一，萬隆在莫斯科轉(zhuǎn)機時，無意中發(fā)現(xiàn)很多人在排隊買火腿腸，詳細一了解，發(fā)達國家肉制品占肉類總量30%―50%，而中國不足1%。于是，萬隆決定把肉加工作為繼出口之后的另一個重點項目。

　　1992年蘇聯(lián)解體，出口的路被堵住了，很多肉聯(lián)廠陷入困境，而萬隆適時推出了火腿腸項目。

　　這也是一步艱難的棋。一方面，項目投資高達1600萬，等于押上幾年來的身家；另一方面，當(dāng)時河南做火腿腸非常出名的是春都，雙匯并沒有多少先發(fā)優(yōu)勢。

　　錢的問題怎么解決？當(dāng)時公司資產(chǎn)已經(jīng)全部抵押給了銀行。可能天助自助者。這個時候，亞洲第一女富豪華懋集團的龔如心出現(xiàn)了。她看到肉加工項目現(xiàn)金流充沛，尤其得知萬隆會年年給股東分紅時，當(dāng)場就拍了板。有了龔如心領(lǐng)投，意大利、日本、美國、香港、臺灣等16家外商排著隊就過來了，短時間就募集了1100萬美元。

　　怎么打造差異化的品牌？萬隆決定主打以火腿腸為代表的高溫肉制品。他從日本、德國、瑞士、丹麥、奧地利買來世界一流的自動化設(shè)備，嚴(yán)把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，而且在當(dāng)時獨樹一幟，立下鐵規(guī)：經(jīng)銷商必須先打款，后發(fā)貨，堅持不動搖。

　　1995年國慶，萬隆推出“雙匯王中王”高檔產(chǎn)品，以土豬冷鮮肉為原料，通過中溫殺菌保留豬肉本身的香味，最為關(guān)鍵的是90%以上都是豬肉，“咬一口就能看到大塊瘦肉?！比f隆不失時機請來葛優(yōu)、馮鞏做代言，此后雙匯火腿知名度迅速攀升。最終徹底跑贏了春都，成為龍頭老大。

　　值得一說的是，雖然引進了外資，但是萬隆卻始終牢牢把握住了自己的品牌。

　　這既有萬隆的立場――1994年，雙匯與香港華懋集團組建“華懋雙匯實業(yè)有限公司”， 華懋董事長龔如心提出要改變雙匯的商標(biāo)，她愿意為此付出三個億，萬隆拒絕了：“再多錢也不賣” 。后來龔如心又提出擴大股權(quán)到50%以上，萬隆不肯放棄控股權(quán)，兩人當(dāng)場爭執(zhí)起來。萬隆放言，如果龔如心堅持增加股份，可以從雙匯撤出。

　　他有自己的策略――1996年雙匯食品城奠基，當(dāng)時有六個國家16個公司參與投資，外方投資占69%，看似雙匯失去了控股權(quán)?？扇f隆每一個合資項目都讓多家外資參與，每家外資都不是大股東，在組建的七家合資公司中，六家都由雙匯控股，萬隆本人擔(dān)任董事長。

　　1998年12月，雙匯實業(yè)在深交所成功上市，市值20億，中國肉類加工第一股就此誕生。

　　吃下第一個螃蟹，卻遭遇滑鐵盧

　　在占據(jù)火腿腸市場絕對領(lǐng)先位置后，萬隆又看上了冷鮮肉市場。

　　那時候，中國每年消費豬肉超過5000萬噸，消費水平多年停留在很原始的檔次，存在的問題一個是很多地方喜歡消費現(xiàn)殺現(xiàn)賣的熱鮮肉，營養(yǎng)和衛(wèi)生狀況堪憂;另一個是殺豬賣肉長期處于地方割據(jù)狀態(tài)，每個地方都有一個或幾個屠宰場，豬肉要異地銷售，難于上青天，全國性的品牌少之又少。

　　1999年，萬隆引入了中國第一條冷鮮肉生產(chǎn)線，大力推廣冷鮮肉的品牌化經(jīng)營。

　　為開辟這一市場，萬隆采用了與國內(nèi)完全不一樣的模式，通過全流程冷鏈，包括生產(chǎn)、運輸、銷售、經(jīng)營，徹底顛覆整個冷鮮肉行業(yè)。

　　第一是冷鏈生產(chǎn)。引進冷藏加工間，保證豬肉在儲存和加工過程中的低溫保鮮環(huán)境。

　　第二是冷鏈運輸。包括冷藏汽車、冷藏集裝箱，保證在運輸過程中豬肉的品質(zhì)。

　　第三是冷鏈銷售。使用冷凍陳列柜和儲藏庫進行銷售。

　　第四是連鎖經(jīng)營。2000年春節(jié)過后，萬隆決定以鄭州為中心，每300公里，建一個屠宰加工廠，就地生產(chǎn)，就地配送，就地銷售。此后，他一口氣在華中三省開出200多冷鮮肉連鎖店。

　　全流程冷鏈，連鎖經(jīng)營，既解決了行業(yè)痛點，又改變了傳統(tǒng)“走街串巷、設(shè)攤賣肉”的模式。

　　2003年，雙匯年屠宰量5000萬頭豬，銷售收入首次突破100億。

　　2006年，萬隆決定從丹麥引進優(yōu)質(zhì)種豬300頭，大干一番。不過，這一切都在當(dāng)年的3月15日戛然而止。

　　那天，央視315特別節(jié)目《“健美豬”真相》，稱河南孟州等地采用違禁動物用藥“瘦肉精”飼養(yǎng)的有毒豬，流入了雙匯集團下屬的濟源雙匯公司。

　　從此，雙匯就成了C肉精的代名詞。那段時間， 政府進駐，經(jīng)銷商倒戈，消費者退貨，雙匯聲譽徹底崩盤，一天賠掉5000萬，直接損失超過121個億 。

　　21年來，國有股退出、高盛減持、股東逼宮等等各種問題，無不給雙匯造成麻煩，萬隆與體制較量，與資本博弈，他從未低頭。不過，這一次消費者用腳投票，觸動了他最敏感的神經(jīng)?！板e就是錯，不要找任何理由，”萬隆決定在第一時間召開新聞發(fā)布會，向消費者致歉，他公開承諾三點：

　　第一，食品安全制度化。他拿出50萬元，成立食品安全獎勵基金，“一經(jīng)作假，立馬一擼到底”。

　　第二，強化源頭控制。每個屠宰廠后面配套建設(shè)一個規(guī)模為50萬頭養(yǎng)豬場，缺口就從養(yǎng)豬合作社購進，“不再從散戶買豬”。

　　第三，生豬頭頭檢。萬隆一舉砸下3個億，將“瘦肉精”的檢驗提高到國家標(biāo)準(zhǔn)，不再抽檢，而是頭頭檢驗，“寧可檢死，也不要讓人罵死”。

　　就這樣，萬隆硬是失掉的口碑一點點贏了回來，7年后的2013年，雙匯營收恢復(fù)到450億，也標(biāo)志了雙匯徹底走出了低谷。

　　走出國門，布局全球

　　2013年9月，在國內(nèi)市場初具規(guī)模后，萬隆舉債數(shù)十億美元，收購了美國最大的生豬養(yǎng)殖企業(yè)史密斯菲爾德，整合到萬洲國際的體系里，一舉打通中、美兩大豬肉市場。

　　這是迄今中國企業(yè)規(guī)模最大的赴美投資案之一，而這帶來的直接結(jié)果就是，萬洲國際成為全球最大的豬肉食品企業(yè)，在中國、美國和歐洲的一些主要市場均排名第一。2014年萬洲國際在香港上市。

　　更大的意義在于，在萬隆一系列的國際化運作下，“一口鍋湯毛，一把刀殺豬，一桿秤賣肉”的傳統(tǒng)屠宰業(yè)升級為工業(yè)現(xiàn)代化。從生豬進廠，到屠宰過程，再到分割車間，萬隆都對生產(chǎn)流程進行了標(biāo)準(zhǔn)化。他曾自豪地說：“殺豬殺出信息化，殺豬殺出高科技?！?/font>